Manager en mode hybride

Le travail hybride, centre lieu de travail et à distance, domine dans l’ère moderne. Depuis 2020, il a gagné en importance, avec 53 % des travailleurs souhaitant un modèle hybride en 2021 *.

En effet, d’un côté les entreprises doivent être résilientes face à l’incertitude, prêtes à basculer en distanciel à tout moment. De l’autre, la pandémie a accéléré l’évolution des modes de travail, en lien avec les changements sociétaux. Les individus aspirent à une approche du travail différente, équilibrant vie professionnelle et personnelle

Une évolution de l’entreprise et des modes de management

Au delà du travail hybride, il s’agit d’une réelle évolution de l’entreprise et des modes de management. Les modèles sont plus collaboratifs, moins hiérarchiques, responsabilisant les équipes et développant l’intelligence collective.

Le pilotage par le contrôle et le présentéisme fait place à un management par la motivation et le soutien. Il est encore plus nécessaire en mode hybride et c’est une nouvelle culture à instaurer.

Le rôle du manager est de donner un cap et de mettre en place les conditions qui permettent de développer des équipes agiles et soudées. Il est toujours en première ligne dans la motivation et la mobilisation des équipes mais l’enjeu aujourd’hui est d’augmenter leur autonomie et de les responsabiliser. Cela va de pair avec instaurer une culture du résultat, accroitre la transparence et l’accès à l’information de même que favoriser la collaboration et le partage entre pairs.

In fine, le manager doit aider plus que jamais ses collaborateurs à grandir professionnellement pour qu’ils puissent trouver le sens à leur action et révéler le meilleur d’eux même. Cela passe nécessairement par une relation de confiance mutuelle entre le manager et l’équipe.

Reste que la mise en pratique n’est pas toujours simple. Chaque entreprise, chaque profession, chaque équipe doit trouver sa propre recette. Elle sera fonction de sa culture, de sa maturité et des avantages des deux mondes, physiques et virtuels.

Des bonnes pratiques à mettre en place

Pour réussir cette évolution, quelques bonnes pratiques se dégagent.

Rallier l’équipe à une vision commune en valorisant la mission de l’équipe vis-à-vis de la raison d’être de l’entreprise, le « pourquoi nous sommes ensemble ». C’est aussi mettre en avant comment chacun y contribue et en clarifiant les priorités de l’équipe.

Accroître la transparence, l’accès à l’information et le partage de connaissance en diffusant régulièrement les informations sur des plateformes collaboratives et en donnant de la clarté sur les prises de décision. Un bon levier pour casser les silos et accélérer le partage de connaissance est de lancer des projets qui favorisent les échanges transverses entre équipes. Il est également intéressant de créer des formations internes et mettre en place des initiatives de mentorat.

Organiser les différents temps présentiels/virtuels en aménageant des moments tous ensemble en physique (réunions collectives planifiées, ateliers de créativité, réflexion stratégique ..), en s’accordant sur ce qui peut être fait à distance ou en équipe hybride et en définissant des règles de fonctionnement pour s’assurer que chacun puisse s’exprimer dans les modes hybrides. Il s’agit d’adapter et de définir de nouveaux rituels de partage des résultats, d’échanges sur les projets en cours, d’échanges informels.

Piloter en développant la culture du résultat en convenant d’une mission avec ses collaborateurs ainsi que d’un délai et en leur laissant suffisamment de liberté et d’autonomie pour l’effectuer. C’est aussi donner des objectifs associés à des résultats quantifiables. Tout cela s’accompagne d’une pratique de feedback régulier et de coaching.

Encourager la prise d’initiatives en donnant petit à petit de plus grandes responsabilités aux équipes et en développant les pratiques agiles.

Des nouvelles compétences et posture managériale

Dans cette organisation du travail hybride, le rôle du manager, avec ses compétences et ses soft skills, évolue.

Le rôle du manager en tant que coordinateur et aide à la résolution de problème n’a jamais été aussi déterminant. Le manager doit aussi développer une forte intelligence sociale et émotionnelle, couplée à une grande empathie. C’est ce qui lui permet de comprendre les besoins de ses collaborateurs, de leur attribuer le bon poste, de leur offrir une évolution, sans même les côtoyer au quotidien.

En présentiel ou à distance, les besoins fondamentaux des collaborateurs comme le besoin de sens ou de reconnaissance sont les mêmes.

La vraie différence vient du fait qu’avec l’éloignement géographique, ces besoins sont exacerbés. Il faut donc y répondre par ce qu’on pourrait appeler un management augmenté. Concrètement cela se traduit par le fait d’être encore plus rigoureux dans la tenue de ses rituels managériaux, encore plus à leur écoute, leur transmettre toujours plus d’énergie quand on échange avec eux.

Bref, un bon manager à distance a bien compris que son équipe devait plus que jamais être sa priorité.

*Etude « Prêt pour la nouvelle normalité » du groupe Adecco, sept 2021. Lien ci dessous :

Le travail hybride augmente la productivité mais accroît la pression sur les collaborateurs et sur les dirigeants (groupe-adecco.fr)

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