L’intelligence artificielle (IA) redéfinit les règles du jeu économique et organisationnel. Aujourd’hui, elle ne se limite plus à des expérimentations isolées : elle est devenue un levier stratégique incontournable pour les entreprises qui souhaitent innover, gagner en compétitivité et préparer l’avenir.

Chez OneSense Consulting, nous accompagnons les entreprises dans cette transformation et avons conçu un livre blanc exclusif : « Réinventer l’entreprise avec l’IA ». Un guide pragmatique pour vous aider à intégrer l’IA de manière efficace et responsable.

Pourquoi télécharger ce livre blanc ? 

L’IA est une opportunité majeure, mais elle soulève aussi des défis. Comment l’adopter sans prendre de risques excessifs ? Comment organiser une transformation réussie tout en impliquant vos équipes ? Quels sont les meilleurs cas d’usage pour votre secteur ?

Dans ce livre blanc, vous découvrirez :

✔ Les tendances clés de l’IA et leur impact sur les entreprises.
✔ Les stratégies pour intégrer l’IA avec succès .
✔ Les enjeux éthiques et de gouvernance des données, essentiels pour une IA responsable.
✔ L’humain au cœur de la transformation, avec des méthodes pour acculturer, former et accompagner vos équipes.
✔ Des études de cas concrets, illustrant comment certaines entreprises ont déjà réussi leur transition vers l’IA.

Un guide structuré en 5 chapitres 

1. Saisir les opportunités de l’IA : Trouver l’équilibre entre prudence, prise de risque et rapidité d’action.
2. Faire de la donnée un atout stratégique : Construire une gouvernance éthique, transparente et performante.
3. Placer les équipes au cœur de la transformation : Démystifier, former et accompagner dans l’évolution des rôles.
4. Piloter la transformation IA : Structurer l’intégration et garantir un déploiement efficace.
5. Imaginer un avenir façonné par l’IA : Innover et adopter une vision audacieuse et responsable.

Vous pourriez aussi être intéressé par les articles suivants

L’Intelligence Artificielle Générative va transformer notre façon de travailler au quotidien.

L’Intelligence Artificielle a trouvé sa place dans nos entreprises depuis un certain temps même si bien sûr l’Intelligence Artificielle présente des avantages et des inconvénients. On peut citer  par exemple l’automatisation de tâches, les chatbots ou encore la personnalisation de l’expérience client. Et c’est maintenant l’Intelligence Artificielle Générative, ou Gen IA, qui est en train de révolutionner nos pratiques professionnelles.

Cette dernière génération d’IA ouvre la voie à de nouvelles perspectives dans le monde du travail. L’IA Classique et l’IA Générative n’ont pas le même champ d’application.

Qu’est ce c’est et comment ça marche?

L’IA Classique vise à automatiser des tâches, mais aussi générer des données pour prendre des décisions plus éclairées. Elle permet de faire des calculs complexes, difficilement réalisables par l’intelligence humaine.

L’IA Générative crée des contenus totalement nouveaux et originaux tel que des images, des vidéos, de la musique, du code ou du texte, imitant ce qu’elle a observé dans les données qui lui ont été injectées.

 L’IA générative repose sur des algorithmes d’apprentissage profond, qui analysent et apprennent à partir de grandes quantités de données. Ces algorithmes sont capables de détecter des modèles et des relations au sein des données pour ensuite générer de nouveaux contenus, tout en restant cohérents avec les données d’origine.

 Il y a en général 5 étapes pour créer une IA Générative :

La collecte et la préparation des données : On commence en rassemblant un vaste ensemble de données pertinentes pour l’entrainement de l’IA. Ensuite on nettoie, normalise et prépare les données pour les rendre exploitables.

Le choix du modèle d’apprentissage : On sélectionne le type de modèle d’apprentissage adapté à la tâche. On ajuste les paramètres du modèle pour optimiser ses performances.

L’entraînement du modèle : L’utilisation de techniques d’apprentissage automatique permet d’entraîner le modèle sur des données préparées.

L’évaluation et l’optimisation du modèle : Vient alors le temps de l’évaluation de la performance du modèle. Puis de son optimisation en ajustant les paramètres ou en utilisant des techniques d’optimisation.

Le déploiement & la mise à jour : On peut enfin intégrer l’IA générative dans les services mis à disposition des utilisateurs. Il faut tout de même continuer à surveiller les performances de l’IA et la mettre à jour avec de nouvelles données pour maintenir sa pertinence et sa qualité.

L’Intelligence Artificielle Générative : avantages et inconvénients

Avec l’IA générative, on identifie 3 grandes familles de cas d’usage.

La création du contenu : emails, messages marketing, documents, contrats, images, vidéos, code informatique…

Trouver, analyser & transformer du contenu : information dans des documents, résumé de documents, analyse de contenus complexes, reformulation, traduction…

Interagir : chatbots, dialogue temps-réel, interactions avec des contenus…

l’IA Générative agit comme un « conseiller » en aidant les utilisateurs à augmenter leur productivité et à explorer de nouvelles façons de travailler.

L’Intelligence Artificielle présente des défits :

Les hallucinations & biais : L’Intelligence Artificielle ne peut pas fonctionner de manière autonome en raison des risques élevés d’hallucination (réponses erronées ou fausses informations) et de biais (stéréotypes présents dans les données d’entrainement).

L’impact environnemental : L’entraînement des modèles d’IA nécessite d’importantes quantités d’énergie et émet des quantités significatives de gaz à effet de serre. Cette empreinte carbone est un problème majeur à mesure que l’IA devient de plus en plus omniprésente.

Le manque de transparence : Les modèles d’IA sont souvent considérés comme des « boîtes noires » dont le fonctionnement interne n’est pas bien compris, même par leurs créateurs, ce qui soulève des préoccupations en matière de responsabilité, de confidentialité et de confiance.

Il est crucial que les entreprises élaborent des politiques pour une utilisation responsable de l’IA Générative. Elles doivent sensibiliser et accompagner les collaborateurs en les aidant à comprendre le fonctionnement des outils, leurs limites et leurs risques, à une époque où de nombreuses Intelligences Artificielles sont accessibles à tous.

Comment démarrer ?

On utilise 3 natures d’actions :

Acculturer : Sensibiliser les équipes de management et les opérationnels à la GEnAI en leur montrant comment cette technologie peut être appliquée dans leur contexte et en les aidant à identifier des cas d’usage

Expérimenter : Piloter la progression des expérimentations, évaluer la faisabilité des cas d’usage, l’adhésion utilisateur, mesurer le potentiel de valeur

Engager les équipes : Créer le momentum, communiquer, former, coacher les équipes pour les aider à acquérir les compétences nécessaires pour travailler avec de la GEnAI

Créer de nouvelles fonctionnalités ou pire de nouveaux produits pour lesquelles les clients ne voudront pas payer ou que les collaborateurs n’utiliseront jamais : voilà le risque de gaspillage que toute entreprise veut à tout prix éviter !

C’est pourquoi il est si important de consacrer du temps à l’analyse de la valeur d’une nouvelle fonctionnalité ou d’un nouveau produit avant de se lancer dans son développement et c’est ce que Product Concept Paper va nous aider à faire.

Il est vrai que nous avons souvent tendance à raccourcir les phases amont d’analyse Produit pour mettre en service des nouveautés très rapidement, d’autant qu’il est parfois facile de se laisser penser qu’on connait très bien les besoins de ses clients ou de ses collaborateurs. Peut-être ou … surement pas tant que cela … mais pour autant : est ce qu’on va vraiment augmenter les ventes, réduire les coûts ou améliorer la satisfaction client ? Est ce qu’on ne va pas tomber sur une difficulté technique majeure dans 3 ou 4 itérations de développement qui vont sérieusement augmenter les coûts du Produit ? C’est pour ces raisons que nous voyons aujourd’hui de plus en plus d’équipes Produit mettre l’accent sur l’analyse de la valeur, convaincues d’y gagner in fine en temps d’exécution et en moyens mis en œuvre.

Une bonne analyse de la valeur sera constituée éléments factuels qui viendront conforter, compléter, nuancer ou peut être même remettre en cause la vision initiale du Product Manager, elle-même issue de son expérience, de ses observations et de son feeling.

Structurer et outiller cette réflexion est fort utile. C’est l’objectif du Product Concept Paperque nous utilisons dans la phase de discovery. Organisé en 7 questions clés, il aide à dérisquer les projets, gagner en vitesse d’exécution et à ne pas gaspiller !

 Découvrez le dans notre guide !

Le Design Sprint est un processus de création effectué dans un temps limité en s’appuyant sur l’approche Design Thinking. En 4 ou 5 jours, une équipe resserrée et pluridisciplinaire imagine, prototype et teste une idée auprès des utilisateurs. La méthode permet de travailler mieux, plus vite et ensemble.

Nous nous sommes inspirées de la méthode développée par Jake Knapp et les spécialistes UX de Google Ventures pour construire un SPRINT D’ALIGNEMENT STRATÉGIQUE

Le sprint d’alignement stratégique c’est :

• 3 journées d’atelier sur un temps resserré intégrées à une approche plus globale pouvant se dérouler sur plusieurs semaines
• Une équipe pluridisciplinaire de 3 à 8 personnes alliant prise de hauteur et vision opérationnelle
• Une sélection d’outils issus du Design Thinking

Dans quels cas utiliser le sprint d’alignement stratégique ?

• Pour s’aligner sur une vision et une stratégie
• Pour repenser la proposition de valeur d’une offre
• Pour initier un projet et aligner une équipe
• Pour résoudre des blocages d’organisation

Comment se passe le sprint d’alignement stratégique ?

Chaque sprint d’alignement stratégique commence par des échanges, parfois informels autour des besoins et enjeux de nos clients. Cela nous permet de construire le sprint qui correspond le mieux à notre client.

Le cadrage et l’immersion

Lors de ce travail de préparation, l’objectif est de recueillir des éléments factuels sur l’existant, les problèmes, la perception des parties prenantes et leurs attentes afin d’alimenter les ateliers de Design Sprint.

Pour cela, nous menons des échanges avec le Sponsor, l’équipe du Design Sprint et les parties prenantes clés de l’écosystème. C’est aussi le moment où nous personnalisons le sprint en fonction du contexte et de l’objectif de notre client.

L’atelier Comprendre

Ce premier atelier marque le lancement du sprint d’alignement stratégique ! Son objectif est de décrypter ce qui a déjà été réalisé, de définir la problématique à résoudre, de se donner un objectif et d’identifier les challenges à relever.

Dans cet étape, nous utilisons des outils du Design Thinking comme par exemple Remember the Future. Au travers d’un voyage temporel, l’équipe peut faire le point sur ce qui a été fait dans le passé et se projeter sur des futures réussites

L’atelier Esquisser

Lors ce deuxième atelier, nous sommes dans le vif du sujet : l’objectif est d’imaginer des solutions comme par exemple des axes stratégiques à développer, des prototypes d’offre, des objectifs projet ou de nouveaux modes de travail.

Voici un exemple de méthode sur 4 temps :

• un temps inspirant
• un temps de recherche d’idées en individuel
• un temps de partage et de challenge des idées
• un temps de convergence

L’atelier Décider

Dans ce dernier atelier, l’objectif est maintenant d’embarquer les équipes dans le choix des priorités et la construction d’un plan d’actions commun.

Pour cela, nous pouvons par exemple utiliser l’Action Roadmap. Ce canvas aide à passer de la stratégie à l’action. Il établit un calendrier, une responsabilité et aide à créer une meilleure adhésion de l’équipe.

« Seul on va plus vite, ensemble on va plus loin »

Vous pourriez aussi être intéressé par les articles suivants :

On associe souvent l’innovation à la création de nouveaux produits, de nouveaux modèles économiques, voire à une innovation révolutionnaire. Pourtant, l’innovation ne se limite pas à cela ! Elle englobe également l’amélioration de la performance opérationnelle. Elle peut contribuer à résoudre des problèmes spécifiques ou à optimiser des processus à travers toute la chaîne de valeur.

C’est pourquoi une  innovation « utile », exploitant la technologie pour accroître l’efficacité de l’entreprise, constitue un puissant levier pour gagner la confiance de la direction générale. De plus, elle permet de booster la collaboration avec les métiers sur des sujets stratégiques. Elle permet également d’asseoir son positionnement dans l’écosystème innovation de l’entreprise.

L’innovation « utile » requiert la juste combinaison de technologies adaptées, appliquées aux bons cas d’usage, au moment opportun, en accord avec les impératifs métiers. Il est primordial de toujours commencer par identifier les véritables défis opérationnels avant d’envisager les solutions technologiques. C’est ce qui permet de garantir que l’innovation apporte un réel impact.

6 bonnes pratiques pour l’innovation utile

Nous avons identifié 6 bonnes pratiques pour faire plus d’innovation « utile » que nous décrivons plus en détail dans notre guide.

1. Cibler les domaines où la digitalisation, les données, l’IA et l’IOT apportent de la valeur et de la performance
2. Professionnaliser l’approche pour expérimenter et industrialiser efficacement des idées
3. Utiliser les approches de Product Discovery pour cibler les vrais besoins et sélectionner les innovations technologiques à impact métier
4. Acculturer les métiers sur l’apport de nouvelles technologies au travers de cas d’usage
5. Accompagner la montée en compétence des équipes de la DSI sur l’innovation
6. Réaliser très tôt dans la démarche une analyse d’impacts des nouvelles technologies sur les métiers de l’entreprise

Comment s’y prendre pour se lancer ?

Le point de départ, c’est comme toujours se donner une ambition, des objectifs et identifier des domaines métiers & technologiques cibles. Et pour ce faire, pourquoi ne pas commencer par organiser un sprint d’alignement stratégique avec les parties prenantes de la DSI ?

Ensuite, il sera temps de passer à l’action en construisant les bases du dispositif d’innovation (méthodes, outils, équipe).  Un dispositif innovation a bien sûr besoin d’être testé et d’évoluer. C’est l’essence même du processus d’innovation.

Puis, une fois le cadre posé, n’oubliez pas d’activer votre plan de marketing interne pour faire connaitre la nouvelle offre « innover utile ».

Et enfin, pensez à créer des parcours de montée en compétence pour les équipes de la DSI afin de les engager dans cette démarche.

 Pour en savoir plus, n’hésitez pas à télécharger notre guide ci-dessous : 

Vous pourriez aussi être intéressé par les articles suivants

Dans un monde où les organisations se complexifient, les postures managériales doivent également évoluer pour s’adapter à ce nouvel environnement. Avec des structures de plus en plus matricielles en interne et des collaborations de plus en plus étroites avec des écosystèmes externes, les managers se retrouvent face à de nouveaux défis nécessitant agilité et coordination.

Passer d’une posture « command & control » à une posture « share & develop »

Pour les managers, cela signifie souvent passer d’un mode de management traditionnel basé sur le contrôle et le commandement à une approche plus collaborative et participative. Il s’agit de passer d’une posture de « command & control » à une posture de « share & develop », où le manager devient un guide visionnaire, engagé et engageant, capable de mobiliser et de développer un collectif au-delà de simples équipes hiérarchiques.

Agir de plus en plus en tant que chef d’orchestre

De plus, les managers doivent agir de plus en plus comme des chefs d’orchestre, donnant le tempo et créant une harmonie non seulement au sein de leur équipe, mais aussi avec d’autres équipes. Ils doivent être capables de synchroniser les actions et de créer un environnement propice à la collaboration et à la coopération.

Être instigateur de dialogue et facilitateur des échanges et de la transversalité

L’instauration d’un dialogue ouvert et la facilitation des échanges entre les équipes et les projets deviennent également des compétences clés pour les managers. Ils doivent être des facilitateurs de la transversalité, en encourageant la communication, en clarifiant les rôles et en anticipant les conflits pour mieux les résoudre.

Responsabiliser les équipes

Responsabiliser les équipes est un autre aspect important de l’évolution des postures managériales. Les managers doivent encourager leurs équipes à prendre des décisions de manière autonome, en leur faisant confiance et en développant une culture du résultat où chacun se sent responsable de la réussite collective.

Favoriser la communication et le partage de l’information

Favoriser la communication et le partage de l’information est également essentiel pour renforcer la cohésion et l’efficacité des équipes. Les managers doivent développer une culture de la transparence, valoriser le partage des connaissances et mettre en place des rituels de communication réguliers pour maintenir le lien et favoriser la collaboration.

Être un manager mentor

Enfin, la posture du manager est désormais aussi celle d’un mentor qui partage largement son savoir pour faire grandir ses équipes

En somme, les postures managériales évoluent pour répondre aux nouveaux défis posés par un environnement de travail en constante mutation. En adoptant une approche plus collaborative, les managers peuvent mieux mobiliser leurs équipes et favoriser l’innovation et la performance collective.